團體發展階段一覽表

團體發展階段是什麼

團體發展階段講的是，一個團體從第一次見面到解散，成員之間的關係和互動品質怎麼一段一段變化。對帶領者來說這很實用：知道團體大概走到哪，就知道成員此刻在忙什麼、哪種介入接得上、哪種介入還太早。

吳秀碧的五階段有一條清楚的主軸，就是人際關係深化的程度。團體能助人，墊腳石是凝聚力；凝聚力是一種共享性質的人際關係，也就是友誼。順著這條線看，團體階段的推進，就是一段友誼從陌生走到親密、再走到分離的過程，五個階段是社交關係、連結關係、共享關係、互助工作、退出與結束。

吳秀碧為什麼用友誼關係來解釋團體階段

最早被廣泛引用的是 Tuckman 與 Jensen 的形成、震盪、規範、執行、終止五階段。它來自實徵研究，好記又好用，亞隆和 Corey 的分法都以它為藍本。它的長處是描述現象，短處也在這裡：說得出團體會經過哪些樣子，說不出這些樣子為什麼照這個順序出現，帶領者很難從模式本身推出每個階段該做什麼。

吳秀碧改用人際關係的發展來解釋這個順序，把 Rawlins 的友誼發展六階段合併簡化成適用於團體的五階段。好處是每個階段的特徵都有機制可以說明，領導任務也就跟著長出來。

同一批現象，Bion 給了很不一樣的解釋。他用依賴、打或逃、配對三種基本假設看團體前期，把成員的依賴讀成退化。吳秀碧不這樣看，她認為依賴是成員從班級、集會、旅行團這些過往的團體經驗學來的從屬慣性，任務越不明確，人就越依賴帶領者。

社交關係階段：先把外面的禮貌帶進來

成員第一次進團體，眼前只有兩種角色，帶領者和其他成員，各自有什麼權利、責任和規範都還不清楚。資訊不夠的時候，人會回頭找熟悉的做法，所以外面的社交規矩會被整套搬進來：寒暄、聊社會事件、講笑話，對不怎麼好笑的事笑得特別大聲。那一陣笑聲，是焦慮在找出口。

成員這時只用有限的角色見人。「有限」有兩層：不讓人知道自己全部的角色，例如只講職業不講婚姻；也不讓人看見單一角色的全貌，尤其是失敗的部分。這是在保護自己，帶領者這時不宜強求深度揭露。

最需要留意的是沉默。一開始成員焦慮觀望，久了會長出「誰也不推誰」的默契，反而覺得安心。帶領者如果沒察覺，沉默就會從一時的現象固化成規範，團體動力被削掉，中途退出的風險也跟著升高。亞隆形容這個階段是迷惑、考驗、猶豫、依賴、害怕被拒絕，溝通刻板拘謹，講的是同一回事。

連結關係階段：開始挑人靠近，也開始較勁

歸屬需求會推著成員離開表淺的社交，開始找能深入交往的對象。這時的談話有幾種很好認的樣子：談彼地彼時的個人歷史，一邊吸引注意、一邊投石問路；用理性、去個人化的口氣講身邊的人事，避開直接曝露；還有「尋求—給予勸告」，表面在求解，骨子裡是在表達關心、確認關係。

關係一連起來，權力就跟著分配。角色分化的過程常出現占上風與居下風的較勁，手法有高談闊論、取代帶領者的位置、正面角力、間接抗拒、退縮觀望。帶領者這時特別容易被推到被挑戰的位置，過度要求成員自主，反而會被讀成不負責任，招來像對待不負責任的父母那樣的憤怒。

抗拒也在這一段最密集。處理之前要先弄清楚成因：安全感不夠，就補安全與信任；在對抗帶領者或團體，就給表達的機會、促成彼此溝通；害怕回想痛苦經驗，就多給支持、等待時機。如果成因出在帶領者自己的介入，要做的是自我省思、揭露感受、邀成員一起討論。沒弄清楚就施壓，抗拒只會更硬。

共享關係階段：規範從計較換成共享

轉折發生在規範。社交場合走的是交換關係，計較一時的得失；共享關係則是對共同利益有責任感，付出不求回報。規範換過來，成員才願意冒險脫下社會角色，用真實的自己跟人交流。

要判斷團體有沒有跨進這一段，最好用的指標是揭露內容的此消彼長：彼地彼時的個人歷史明顯變少，此地此時的互動明顯變多。此地此時的溝通處理的是當下的人際訊息，冒的險大得多，它一多，就表示關係真的變深了。同一時間，友誼式的支持行為會冒出來：聆聽、適切回應、揭露相似的困難讓對方知道自己不孤單、包容過失、安慰、承諾同行。

親密感升高，次團體也跟著明顯。這要兩面看：次團體能滿足歸屬需求、降低中途退出，但彼此對立的次團體會妨礙整體合作，團體外的私下聚會也可能把焦點從團體目的挪開。帶領者要同時盯住兩件事，一是被排擠的成員，二是揭露的質與量有沒有失衡，焦點成員講太多、沉默的人被晾在旁邊，都會讓多數人的參與感流失。

互助工作階段：成員開始互相接手

到了這裡，共享成了團體主要的動力，大家在意的是「團體有沒有真的幫到人」這個共同利益。求助者和助人者的角色開始在成員之間輪換，揭露換來揭露，困境被普同化，揭露的人自尊也保得住。沒有開口的成員光是看著別人被工作也有收穫，這叫觀察治療。

團體結構這時已經明顯成形，領導職責分享出去，角色多樣又有彈性，成員自己扛起維持規範、推進歷程的責任，帶領者不必再一件一件交代。亞隆從社會縮影的角度看這一段：社交階段的團體像應酬飯局，連結階段像社團俱樂部，到了共享和工作階段就像家庭或死黨，「我們」的感覺出來了。

帶領者這時第一件事，是把成員的無力感翻過來。長期困在逃不掉的處境、又用不上自己的資源，人會學會放棄主宰，動機也跟著消失。剛做完深度揭露、剛收到矯正性回饋的成員特別脆弱，鼓勵揭露和保護自尊得一起拿捏。接下來才是善用團體資源、協助成員發展解決問題的能力，以及協助他真的做出改變。

退出與結束階段：揭露變淺，是在準備分開

結束的訊號常常先出現在揭露的深度。成員開始估算再投入也不會有相應的回報，情感性的揭露和宣洩明顯變少，表達退回理性與認知。團體沒有變差，成員是在為分離做準備。聚得越久、關係越親密的團體，分離焦慮越明顯。

帶領者的方向也要跟著轉，重心放在統整和收尾：處理分離焦慮、把學到的東西回顧並鞏固下來、協助成員計畫未來、讓學習遷移到團體外的生活，最後給大家正式道別的機會。這時不宜鼓勵新的宣洩，情緒挖開了卻沒時間收，就會變成被帶出團體的未完了情緒。

結束的時機怎麼看？Trotzer 的判準是成員開始體驗到成功、相信自己會改變，光數聚會次數不夠。台灣的短期團體多半十次左右，慣例是結束前約兩週預告，更長的團體要更早。成員自己交換聯絡方式、拉群組，是在先把團體外的支持接起來，屬於正常的收尾。

Tuckman、亞隆、Corey、Gladding 的團體階段對照

查這個主題最容易卡住的，是每本書的階段數和名稱都不一樣。它們描述的是同一段歷程，差在切在哪裡、強調什麼。

• Tuckman 與 Jensen（五階段）：形成、震盪、規範、執行、終止。來自小團體的實徵研究，適用範圍包含工作團隊，強調衝突在震盪期是必要的，避開衝突反而會妨礙目標澄清與凝聚。
• 亞隆（五段，兩大塊）：形成階段的團體包含初始、衝突、凝聚三段，進階團體包含工作與結束兩段。他用三組焦慮主軸串起前三段：初始關心「進或出」，第二階段關心「高或低」，第三階段關心「近或遠」。
• Corey（五階段）：團體前階段、初始階段、轉換階段、工作階段、結束階段。特別的是把團體前的方案設計、招募、篩選與定向獨立成一個階段，別家的分法沒有這一段。
• 吳秀碧（五階段）：社交關係、連結關係、共享關係、互助工作、退出與結束。以人際關係的深化為切點，每個階段都配得出成員的功課與領導策略。
• Gladding（三階段）：開始、轉換、工作。開始階段大致等於社交加連結，工作階段則把凝聚與工作合在一起，他認為那是同一件事的兩個面向。

對照起來，各家的差異大多集中在兩個接縫：凝聚和工作要不要分開，團體前的準備算不算一個階段。

連結、轉換、凝聚、工作：容易對錯的幾組階段

• 連結關係階段與轉換階段：轉換階段的重點在阻力，處理焦慮、防衛和要不要冒險；連結關係階段的重點在歸屬，成員互相測試、挑對象靠近，權力較勁是順帶出現的。範圍上，轉換階段橫跨連結關係階段與共享關係階段的前半。
• 共享關係階段與互助工作階段：共享階段已經有接納和支持，成員願意用真實的自己現身；工作階段多了「全力協助對方解決問題」這一層，求助和助人的角色能輪換。前者在深化關係，後者是拿關係來做事。
• 凝聚力階段與工作階段：要不要分開，是各家分法最大的分歧。亞隆和吳秀碧分開，Gladding 合併。合併的理由是凝聚一形成，工作自然就發生；分開的理由是高凝聚力的初期，常出現壓抑負向情緒、維持表面和諧的動力，那還不是能工作的狀態。
• 結束階段的兩種樣子：有計畫的結束會走完統整和道別；因為達不到目標而中止的團體沒有這一段，收穫也比較難鞏固。

團體不一定照順序走完每個階段

階段是為了溝通和思考方便做出來的建構，把它當成固定路線很危險。追蹤凝聚力、情緒強度、親密度這些變項的研究都顯示，線性的順序並不存在。亞隆拿換輪胎鎖螺絲來比喻：不會一顆鎖到底再換下一顆，是每顆輪流鎖一點，一圈一圈加深。這種螺旋式的推進叫循環治療，團體會從不同角度一再回到同樣的議題，每次切得更深一點。

會把軌跡拉歪的因素很多。開放式團體有人進有人出，新成員一加入，常會引發主導權重組，整個團體退回前面的階段。組成也有影響，最快顯露人際困難的那位成員常像避雷針，把其他人本來就有的情緒引出來，讓團體的節奏加快或走樣。

所以亞隆建議用「發展任務」取代「發展階段」來想。任務沒有固定先後，帶領者要問的就從「這個階段過關了沒」變成「此刻還有哪個任務沒完成」。不管團體走到哪，核心的三件事都一樣：促進參與、減少逃避、把衝突拿來工作。