Corey 團體諮商五階段

Corey 團體五階段是什麼

Corey 用五個階段描述一個團體從籌組到解散的歷程：團體前階段、初始階段、轉換階段、工作階段、結束階段。這套分法有兩個特色。第一個是把團體開始聚會之前的準備也當成一個階段；第二個是每一段都分成三個角度來寫，團體這時的樣子、成員的任務、帶領者的任務，所以特別適合拿來對照「這時候誰該做什麼」。

知道團體大概走到哪裡，帶領者比較能預先想到會碰到什麼，也比較能抓準介入的時機。不過 Corey 自己也說得很清楚，真實的團體沒有書上寫得那麼有條理，這點放在最後一節談。

團體前階段：第一次聚會之前的準備

這一段團體還沒有真正開始，帶領者手上的工作卻很多。先把團體計畫寫成書面、交給督導認可，再公告招募，接著透過團體前晤談篩選成員、做定向。晤談的另一個用意，是讓想參加的人拿到足夠的資訊，自己判斷要不要加入。

Corey 很在意成員在這一段是「主動的」。加入團體應該是自己的決定，不是被安排進來的；即使是強制參加的團體，帶領者也要盡量說明團體對當事人可能有什麼好處，讓對方的態度有機會轉變。成員這邊則要想清楚自己為什麼來、希望帶走什麼。

實務上的選擇也在這時候定下來，其中影響很大的一個是開放式或封閉式。開放式團體有人離開就補新成員，比較貼近日常生活裡人來人往的樣子；封閉式團體的聚會次數事先定好，成員通常一路參加到結束。成員如果幾乎每週都在換，聚會之間的連貫性和團體的凝聚力就很難累積。

初始階段：信任還在試探的時候

初始階段是定向與探索。成員剛進來，會先拿出被社會認可的那一面，一邊互相認識，一邊試探團體的界限，想知道自己會不會被接納。這時候冒的險低，談的東西也比較試探性，沉默和尷尬的片刻很常見。

整個階段最核心的議題是信任與不信任。成員心裡在估量的事情很具體：誰可以信任、要說多少、這裡有多安全、喜歡誰不喜歡誰、要投入到什麼程度。偶爾冒出來的負向反應，有時候是在測試「所有的感覺在這裡是不是都能被接受」。帶領者怎麼接住這些反應，會決定信任能長到什麼程度。

帶領者這時要在「給結構」和「避免依賴」之間拿捏：給的結構要能幫成員上手，又不能多到讓成員養成依賴，或讓團體變得綁手綁腳。Corey 在初期也會邀請成員把團體外的問題連到團體裡的經驗，例如一位成員說她在生活中常覺得孤立，就邀請她覺察自己在團體裡是怎麼讓自己孤立的。

轉換階段：焦慮和防衛最濃的一段

成員能深入互動之前，團體通常要先經過轉換階段。這一段最明顯的是焦慮與各種防衛：自我覺察一提高，就開始擔心別人會怎麼看自己，於是一邊考驗帶領者和其他成員，一邊在「安全地待著」和「冒險說出來」之間擺盪。

控制感也是這時常見的議題。成員會焦慮自己承擔太多或太少責任，有人跟帶領者或團體規範較勁。Corey 提醒帶領者，這種權力的拉扯有時候是成員在保護自己，避免進入更深的工作。轉換階段常見的問題行為，書上一口氣列了很多：沉默和不參與、獨占、說故事、質問、給建議、依賴、矯情的支持、敵意、優越感、社會化、理智化、變成帶領者的助理。

對抗拒的看法，Corey 整理了完形、焦點解決、敘事、認知行為、動機式晤談等取向的共同方向：這些取向都質疑過去對抗拒的看法，主張把抗拒放回眼前的關係脈絡裡去理解。落到帶領者身上，就是不貼標籤、提供安全的環境和清楚的界線；落到成員身上，就是尊重自己的防衛，但還是願意去處理它。

工作階段：把洞察帶到生活裡練習

工作階段建立在前兩個階段有好好走過的基礎上，信任和凝聚力都高，成員願意讓別人認識自己，也願意把真正想探索的議題帶進來。衝突會被點出來直接處理，回饋可以自由地給、不帶防衛地收，面質是帶著關心在檢視彼此的行為。

這一段 Corey 反覆強調的是行動。光有洞察不會產生改變，所以成員要把新的行為帶到日常生活去練習，再把結果帶回團體討論。另一個提醒是舒適感：團體走到這裡，氣氛通常很好，但成員如果變得太放鬆、不再冒險，工作階段反而會停下來。

帶領者這時的工作重心在示範和連結：示範帶著關懷的面質，說明成員行為模式的意義，找出成員之間共通的主題，讓一個人的工作和其他人的經驗接上。

轉換階段和工作階段怎麼分

這兩段在真實團體裡常常混在一起，Corey 也說轉換階段和工作階段會相互融合，工作階段裡的團體可能又回頭處理信任、衝突和抗拒。要判斷團體比較靠近哪一邊，可以參考 Corey 對「有效的團體」和「無效的團體」的對照，幾個最好認的面向是：

• 衝突：有效的團體會把衝突點出來、討論，通常能解決；無效的團體忽視、否認或避開衝突。
• 焦點：有效的團體聚焦在此時此刻，成員直接跟對方說自己的經驗；無效的團體傾向談別人、說故事，不處理對其他成員的反應。
• 主動性：有效的團體裡，成員不用等帶領者准許就能投入；無效的團體等著帶領者指揮，或跟帶領者有權力上的衝突。
• 回饋：有效的團體自由給、不防衛地收；無效的團體回饋很少，給了也被防衛地擋回去。
• 責任：有效的團體裡成員承擔起解決問題的責任並決定行動；無效的團體傾向責怪別人造成自己的困境。

Corey 也提醒，有效團體的描述是理想狀態，就算是很好的團體，也不是每個成員都能走到同樣的程度。這份對照適合拿來看團體在某個面向上目前的狀態，不適合拿來替整個團體貼上「有效」或「無效」的標籤。

結束階段：鞏固所學，準備分開

結束階段的重點是確認學到了什麼，並決定怎麼把新的學習用在日常生活。面對分離，成員會有悲傷和焦慮，有些人會提早退縮、熱情下降，也會擔心團體裡的經驗離開這個房間之後還用不用得上。

帶領者要做的事大致分成兩部分。一部分是收尾：處理跟結束有關的感覺、給成員機會表達未竟事務、讓成員互相給回饋、再次提醒保密在團體結束後依然有效。另一部分是往外接：協助成員決定怎麼把技巧用在不同的生活情境，一起訂契約和家庭作業，預先想好遇到挫折、故態復萌時怎麼因應。團體結束之後，帶領者視情況安排追蹤聚會或個別追蹤，提供轉介資源，並評估團體的成效。

時間怎麼抓，Corey 沒有給固定的次數，要看團體是開放式還是封閉式、已經進行了多久。他明確反對的做法是把所有事情擠進最後一次聚會，那樣結束會變得零散，學到的東西也很難轉換到真實生活。

Corey 五階段和吳秀碧五階段的對照

同樣是五個階段，Corey 和吳秀碧切的位置不一樣。Corey 的五階段把團體前的準備算進去，真正聚會之後其實只有四段；吳秀碧則是從第一次聚會開始，用人際關係深化的程度切成社交關係、連結關係、共享關係、互助工作、退出與結束五段。

大致來說，Corey 的初始階段涵蓋社交關係階段，轉換階段則橫跨連結關係階段和共享關係階段的前半。兩套分法的重點也不同：Corey 的轉換階段強調阻力，也就是焦慮、防衛和要不要冒險；吳秀碧的連結關係階段強調歸屬需求，成員互相測試、挑對象靠近。兩張表對照著看，比較能看出同一段歷程被切在哪裡，逐段的細節在團體發展階段一覽表。

階段會重疊，也可能在一次聚會裡走完一輪

Corey 在介紹五階段之前，先提醒了階段模型的限制。團體的發展通常不像章節順序那樣有條理：階段之間會重疊，團體進到後面的階段之後，停在學習的高原期或暫時退回前面的階段都很常見；某個任務完成了，也不代表之後不會再有新的衝突。

他還提到一個常被忽略的現象：成員可能在單次聚會裡就經歷好幾個階段，從一開始的討論、短暫的轉換，接著是有生產力的工作，最後回顧這次的收穫作結。成員之間的差異同樣存在，有人已經在深入工作，有人還停在外圍、比較退縮。所以五階段比較像一張地圖，幫帶領者預想可能會碰到什麼，實際的路線還是得看眼前這個團體。