協同帶領與聯合領導

兩個人一起帶，換掉的是結構

由兩個人以上共同帶一個團體，這件事有兩個常見的名稱。聯合治療強調的是兩位專業工作者之間的合夥關係，聯合領導強調的是領導結構本身：催化團體的責任由兩個人共同分擔，而不是一個人全扛。

它很普遍。一份樣本裡有八成五採用這種方式，成員人數較多的時候（大約十二人以上）特別建議。但它需要兩份人力，成本較高，所以不是無條件的優先選項，要不要用是經濟、團體利益與兩人合不合得來的綜合判斷。

有一個前提要先講清楚：它不是唯一可接受的模式。一個人帶一樣可以帶得很好。它之所以被大量推薦，除了團體本身的效益，還有很大一部分是訓練與督導上的考量。

三種模式，分界在角色有沒有事先分配

師徒模式是一位精熟的人主導並示範，一位新手在旁觀摩學習，同時得到支持。角色本來就不對等，這是設計而不是缺陷，它最適合訓練情境。

輪流領導模式是事前分好工：可以每次聚會由一人擔任主要角色、另一人輔助，也可以兩人共同計畫後依段落輪流。這是台灣普遍採用的方式。

協同領導模式，也叫分享的領導模式，兩人責任相當，不事前分配角色，依現場狀況相輔相成。這是美國比較主流的做法。

三者的分界只有一條：角色與任務有沒有事先分配。從這條線再往下，就是合夥與合作的區別。

合夥不等於合作

這兩個詞在日常用語裡幾乎同義，在這裡是兩種不同的結構。

合夥是角色與任務不分，兩人共同承擔所有的功能與工作，一起把目標完成。合作是事前分工，各司其職。

對應關係很清楚：協同領導模式是合夥，適合非結構團體，因為現場會發生什麼本來就無法預先切割；輪流領導模式是合作，適合結構式團體，因為流程可以事先具體分工。

所以挑模式之前，先確認這是結構式還是非結構團體，比先挑模式合理。另外，協同領導對訓練的要求比較高，不是任兩個人湊在一起就做得來，這也是它在訓練階段常被建議放在督導底下學習的原因。

它能給成員什麼

有五項：

1. 看見兩個人怎麼互動。成員可以觀察兩個不同的人如何溝通、意見不同時如何尊重彼此。若是一男一女，可能像父母檔；一老一少，可能像親子檔，早年沒完成的經驗有機會在這裡被重新經驗一次。
2. 回饋加倍。不只是數量，兩個人關注的焦點通常不一樣，成員因此得到比較多層面的理解。
3. 青少年團體裡的迴避明顯較少。這一項有實證支持。可能的解釋是：想避開其中一位時還能跟另一位結盟，被其中一位挑戰時還有另一位的支持。
4. 多一種同盟的選擇。每個人容易親近的類型不一樣，兩位帶領者提供了選擇的空間。
5. 一人缺席時聚會不必中斷。

第四項要特別留意，因為它是雙面的。同樣的機制若失控，就變成成員與其中一位結盟去對抗另一位。

它能給帶領的人什麼

一個人帶，表面上比較自由，可以完全照自己的想法規劃，但團體的成敗要獨自承擔，容易孤單，壓力也大。兩個人帶的好處大致分成兩類。

情感面：有夥伴支持（對新手特別重要）、卡住的時候有人可以提出新的方向、對移情的焦慮被分攤，因為成員的反應可以分散到兩個對象上。

專業面：共享計畫與彼此回饋、兩人的技術與經驗互補、少漏掉非語言的線索、可以分享各自訓練背景帶來的專長，以及降低單一帶領者品質不足就直接傷到團體的風險。

另外有兩項常被單獨列出來。一是降低耗竭，面對特別耗人的團體時最明顯。二是分工觀察：當有人情緒很強烈時，一位專注在他身上，另一位環視全場、留意其他人的反應，之後再邀請他們分享。

同儕督導這一項有個實務上的優點：協同的兩人本來就在同一個團體裡，討論的時候沒有保密的問題。但這不代表可以把自己的情緒全丟給對方，被團體激起的東西還是要自己覺察與處理。

互補彼此的限制，不是人力加倍

有兩種情況最能說明協同帶領的價值。

第一種是其中一位對某位成員產生了會扭曲判斷的情緒反應。這時另一位可以接手成為主要工作的人，事後再協助他回頭看這件事。同樣的安排也用在另一種情況：當其中一位成為成員憤怒或挫折的對象，另一位可以協助雙方把話談開，不必同一個人同時扮演所有角色。

第二種是權力與特權的差異。兩人在文化、族群、宗教或性取向上的背景不同，就能互補彼此的視角；當其中一位以某種帶著特權的姿態影響了團體，另一位比較看得出來，也比較說得出口。

新手最常犯的七項錯誤

1. 不與對方保持眼神接觸。
2. 自己想好了團體目標，卻沒跟對方討論。
3. 跟對方競爭。
4. 展現高於對方的權力。
5. 用證明對方是錯的，來證明自己是對的。
6. 變成輪流帶，而不是真的協同，也不參與對方的介入。
7. 保持安靜，讓對方做掉大部分的工作。

這七項的底層只有一件事：沒有真的在合作。最後兩項方向相反卻同樣常見，一個是搶，一個是躲；躲的那一種比較不容易被發現，因為表面上很平和。

這些行為很適合直接拿來當兩人之間或督導時段的討論題目。

會出問題的地方，多半可以預防

失能的型態有幾種典型。

不同步。見面時間不夠，處遇風格就不一致，一個偏支持、一個偏面質，團體被拉向兩極，變得散亂。

雙頭馬車。方法與觀點沒協調好，成員無所適從。它的一個變形是兩人的注意力都放在彼此身上，忙著看對方在做什麼，反而把成員和團體放掉了。

不信任。彼此不看重對方的能力，各自堅持自己的想法，覺得對方的介入沒什麼價值。

聯盟出問題。這一類最傷：其中一位與部分成員結盟去對抗另一位（常見做法是爭取成員注意、或刻意用相反的理論與技術）；兩位帶領者與成員一起對特定一位成員施壓（多發生在初期，往往是把自己引起的抗拒轉嫁出去）；以及兩人較勁誰比較吸引成員。

私人關係入侵。兩人之間若有親密關係，又用團體的時間處理自己的關係議題，多數成員會反感，因為那等於放掉了帶領的功能。

值得注意的是，這些缺點大多不是模式本身的限制，而是可預防的實務管理問題，來源集中在三件事：沒有慎選搭檔、被隨機分派湊對、沒有固定見面討論。實習配對常常三項全中，這也是這個議題在訓練階段特別值得談的原因。

意見不同不是問題，在哪裡處理才是

即使是自己挑的、彼此尊重也喜歡的搭檔，還是會有不同的觀點。這件事本身是健康的：透過建設性的挑戰與差異，兩個人都能維持專業上的警覺。

真正的差別在於這些不同在哪裡處理。在團體外談開，成員看到的是兩個能溝通、能協商的人，那本身就是一組很有價值的示範。在團體裡演出來，成員看到的就是權力鬥爭，而且會被迫選邊。

如果關係真的卡住了，第一步不是換人，是先弄清楚對方的哪些特質或行為困擾自己，以及為什麼那些東西會困擾自己。有時候答案不在對方身上。