團體領導的四種取向
團體與團隊領導理論一次查清楚：特質取向、行為取向、情境取向、權變取向四大脈絡，加上領導者－成員交換模式、領導的替代方案、多元連結模式與情境領導理論的四種風格。每一項都附英文原詞、核心主張、研究實際發現了什麼，以及跟相近取向怎麼分。
領導理論的發展可以讀成一連串的修正：先問好的領導者是什麼樣的人（特質），發現測不準，改問他做了什麼（行為），又發現同一組行為換個場合就失效，於是問情境什麼時候才需要領導者（情境），最後把兩邊合起來，問什麼樣的領導者配什麼樣的情境（權變）。下表一項一列，點名稱可以跳到下面的說明。
| 名稱 | 核心主張 | 研究實際發現了什麼 | 與相近取向的區別 |
|---|---|---|---|
| 特質取向 trait approach | 最早的一套，一九三○到四○年代有數百個研究。假設好的領導者身上有特定的特徵，只要辨識得出來、量得出來，就能事先挑出好的領導者。 | 特質與領導之間沒有很強的關聯，沒有任何單一特質預測得了好領導。整體上有效能的領導者在魄力、誠實、領導動機、自信、智力、專業知識、創意、彈性這些面向高於追隨者，但換一個場域不一定還成立。 | 它跟後面三種的根本差別是把領導當成一個人的屬性。失敗的地方正是它的假設：特質的效力離不開情境，所以沒辦法靠測驗一勞永逸地選出好領導者。 |
| 行為取向 behavior approach | 把領導定義成一組適當的行為，好處是行為可以訓練。研究主要問兩件事：決策上該權威還是民主，焦點上該放任務還是成員之間的關係。 | 民主的做法帶來較高的士氣、工作滿意與承諾，但決策慢、帶領者可能被看成軟弱；獨裁的做法決策效率高，但容易引來不滿。任務與關係之爭的研究結果多半矛盾，最後都導向同一句話：看情境。 | 比特質取向前進的地方在於「可訓練」。但它同樣沒有處理情境，兩個議題最後都回答不了「什麼時候該用哪一種」。 |
| 領導者－成員交換模式 leader-member exchange model，LMX | 行為取向底下較新的一支。它注意到領導者跟每個成員發展出來的關係並不一樣，因而分化出內團體與外團體。 | 內團體得到較多關注與資源，生產力與滿意度也較高。麻煩的是，內外之分常在關係初期、資訊還很少的時候就定了，而且可能受到人格相似、外表吸引力這些跟工作無關的因素影響。 | 它把領導效能從「領導者的屬性」改成「關係的屬性」：同一位領導者對不同成員的效能是不一樣的。這也帶出公平性的問題。 |
| 情境取向 situational approach | 換一個問法：領導者到底重不重要、什麼時候才重要。它關心情境因素對領導的影響，也認真檢視領導可不可以被替代。 | 人們常高估領導者。領導者對組織成敗可能有強烈影響，但在日常例行運作裡影響其實很小；之所以還是被看重，是因為「領導」提供了一個簡單的解釋。有魅力的領導需要的條件是人們有重要需求，加上一個戲劇性的時刻。 | 前兩種問「怎樣是好領導者」，這一種問「什麼時候需要領導者」。它最顛覆的主張是領導的許多功能其實可以被替代。 |
| 領導的替代方案 substitutes for leadership | 情境取向的具體產物。有三類因素會降低團體對領導者的需求，分別跟成員、工作與組織有關。 | 勝任、受過良好訓練而且負責任的成員，需要的領導較少；高度結構化的例行工作不太需要督導；組織本身若有發展團隊的精神，也會降低對領導者的需要。 | 這不是說領導不重要，而是說領導資源該投到別的地方去，例如對外協調。它也直接解釋了自我管理團隊為什麼可行。 |
| 權變取向 contingency approach | 既然特質與行為都離不開情境，那就把兩邊合起來。做法分兩步：先看情境特徵（任務類型、結構程度、對領導者有多有利），再看領導者的人格或行為（人際技能、任務取向），連起來回答什麼樣的領導者適合什麼樣的情境。 | 例如專制的領導者在權力集中、鼓勵順從的情境（像軍隊的緊急狀況）表現得好。理論上最完整，代價是複雜，實務上不好用。 | 它是前三種的整合終點，不是另一個競爭者。與情境取向的差別在於它仍然關心領導者本身，只是不再單獨談。 |
| 多元連結模式 multiple linkage model | 與團隊最相關的一個權變理論。團體能不能成功，取決於六個中介變項：成員的努力、成員的能力、組織的任務、團隊合作、資源能不能取得、對外協調。 | 情境因素直接影響這六個變項，也決定哪一個當下最關鍵。領導者的工作是管理與改善這些中介變項，短期做法是修正六項裡出問題的那一項，長期做法是改善方案、重訂目標方向、改善組織關係與團隊氛圍，讓情境本身變得有利。 | 它把抽象的「情境」拆成六個可以逐項檢查的著力點，所以能當成診斷清單用；這是多數權變理論做不到的。 |
| 情境領導理論 situational leadership theory | 從團隊工作的角度看最重要的一個。它把領導者行為與團體的準備度連起來，並且假設領導的目標就是把團體發展起來。四種風格由任務取向與關係取向交叉而成：指導、教練、支持、授權。 | 準備度由四項條件決定：成員的技術、任務經驗、設定目標的能力、承擔責任的能力。團體愈成熟，領導者愈往低任務、低關係的方向退，最後轉去處理團體外部的事。 | 與其他權變理論的差別在於它把發展寫進目標裡：領導者不只是配合現況，還要主動催化團體的準備度，讓自己逐步變得不必要。 |
領導理論為什麼會一直被改寫
這一頁的四種取向不是四個平行的選項，而是一條修正的路線。每一次改寫，都是因為上一種問法在研究上走不下去。
最早的問法是「好的領導者是什麼樣的人」。這個問法最直覺，也最好操作：只要把特徵測出來，就能事先挑人。一九三○到四○年代有數百個研究在做這件事。結論很掃興，特質跟領導之間沒有強關聯，沒有任何單一特質能預測好領導。
於是問法改成「他做了什麼」。行為可以訓練，這是很大的進步。但研究最後同樣卡住：民主還是權威、重任務還是重關係，答案都是看情況。
情境取向乾脆換一個方向，問「領導者到底重不重要、什麼時候重要」。權變取向則把前面兩條線接起來，問「什麼樣的領導者配什麼樣的情境」。
特質取向留下了什麼
雖然它的核心假設沒有被支持，但它留下三個有用的例子，每一個都在說明同一件事：特質離不開情境。
智力。有效能的領導者智力高於平均，但不需要是最聰明的那一個。在指揮鏈明確的情境裡智力比較重要，在需要協商的情境裡，溝通能力比智力關鍵。
動機。重點不是動機的強弱，而是類型。大型組織裡成功的經理人偏向權力需求，也就是想把組織建立起來、把部屬培養起來，同時帶著中等程度的成就需求；小型企業的創辦人則偏向成就與獨立需求，權力需求反而較小。
彈性。能適應環境當然好，但人們同時又偏好有立場、前後一致的領導者。太僵化與太善變都不被信任，中間那條線很微妙。
行為取向與它的兩個老問題
行為取向真正的貢獻是把「好領導」變成可以訓練的東西。它問的兩個問題到現在還在被問。
決策上要權威還是民主。民主帶來士氣、滿意與承諾，但慢；權威決策快，但代價是不滿。沒有最好的做法，取決於情境與問題。
焦點要放任務還是關係。答案同樣是看情境：例行任務由團體自己就跑得動，領導者該把心力放在關係上；困難的專案則需要有人幫忙把任務理清楚。等到團體能自我管理，領導者就該轉向對外的事務。
領導者－成員交換模式是這條線上比較新的一支。它指出領導者跟每個成員的關係其實不一樣，於是形成內團體與外團體。內團體得到較多關注與資源，表現也較好。要注意的是，這個分化常在關係初期、資訊還很不足的時候就定下來，而且可能受人格相似或外表吸引力這些不相關的因素影響。對團體來說，這是公平與凝聚力的隱憂。
情境取向最刺耳的一句話
情境取向的核心發現是：人們高估了領導者。領導者對組織成敗可能有強烈影響，但在日常例行的運作上，影響其實非常小。之所以還是被看得很重，是因為組織的成敗太難解釋，而「領導」是一個夠簡單的答案。
從這裡長出來的是領導的替代方案：勝任而負責的成員、高度結構化的例行工作、本身就在發展團隊的組織文化，三者都會降低團體對領導者的需求。
這個結論常被誤讀成「領導不重要」。比較準確的讀法是，領導的力氣要放對地方。當成員與任務都不需要有人盯的時候，帶領的人該做的是對外協調，以及把條件鋪好，而不是找事情來管。
權變取向：把情境拆成看得見的東西
權變取向的做法是兩步走，先看情境特徵，再看領導者的人格與行為，然後把兩邊連起來。理論上最完整，缺點是複雜到不好落地。
多元連結模式是它底下最實用的一個。它主張團體能不能成功，取決於六個中介變項：成員的努力、成員的能力、組織的任務、團隊合作、資源能不能取得、對外協調。情境因素會影響這六項，也決定哪一項當下最關鍵。
領導者的工作因此被拆成兩種時間尺度。短期是在六項裡找出出問題的那一項去修；長期是透過改善方案、重新設定目標方向、改善組織關係與團隊氛圍，讓情境本身變得對團體有利。這六項可以直接當檢核清單用。
情境領導理論：把發展寫進領導的定義裡
從團體工作的角度看，這是最值得記住的一個。它的四種風格由任務取向與關係取向交叉而成：
| 風格 | 任務取向 | 關係取向 | 用在什麼時候 |
|---|---|---|---|
| 指導 | 高 | 低 | 團體沒有經驗，需要有人先把方向與規則定下來 |
| 教練 | 高 | 高 | 成員開始上手，需要被肯定也還需要引導 |
| 支持 | 低 | 高 | 成員做得來，可以參與決策、練習承擔 |
| 授權 | 低 | 低 | 團體能自我管理，領導者轉去處理對外的事務 |
團體的準備度由四項條件決定：成員的技術、任務經驗、設定目標的能力、承擔責任的能力。
這個理論真正的價值在第二層：領導不只是配合團體現在的樣子，還要主動把準備度帶上去。換句話說，帶得好的標誌是自己逐漸變得不必要。這一點跟團體發展階段那條線可以直接對照著看：階段往前走，帶領者的位置就該往後退。
讀這些理論容易想錯的三件事
把取向當成流派在選邊。四種取向是依序修正出來的，不是四個可以挑一個信的立場。實務上多半是混著用：先用行為取向的語言講清楚要做什麼，再用情境的角度判斷現在該偏哪一邊。
把風格當成人格。情境領導理論說的是同一個人在不同階段要換風格，不是把人分成「指導型」與「授權型」。一個人只會一種風格，才是這個理論要指出的問題。
把「看情境」當成沒有答案。研究反覆給出這個結論，看起來像回避，其實是結論本身：領導的效能是領導者、成員與任務三者的組合，把任何一邊單獨抽出來看都會失真。
看完這張表，可以接著做的事
表上的是通則，底下這些是換成你自己來看會怎樣。都不用付費，也不用留資料。
常見問題
- 領導理論的四種取向怎麼分？
- 照它們各自問的問題來分最好記。特質取向問「好的領導者是什麼樣的人」，行為取向問「他做了什麼」，情境取向問「什麼時候才需要領導者」，權變取向問「什麼樣的領導者配什麼樣的情境」。四者是依序發展出來的：前一種遇到瓶頸，才生出後一種，所以權變取向常被視為整合的終點。
- 民主式領導一定比較好嗎？
- 不一定。研究的結論是民主的做法帶來較高的士氣、工作滿意與承諾，但決策速度慢，帶領者也可能被看成軟弱；獨裁的做法決策效率高，代價是容易引起不滿。沒有一種決策方式在所有情況下都最好，要看情境與問題的性質。把民主當成預設值是合理的，但把它當成鐵律就會在需要快速決斷的場合失靈。
- 情境領導理論的四種風格分別用在什麼時候？
- 四種風格是任務取向與關係取向交叉出來的：指導是高任務低關係，用在團體最沒經驗、需要有人先把方向定下來的時候；教練是高任務高關係，用在成員開始有經驗、需要被肯定的時候；支持是低任務高關係，用在成員做得來、可以參與決策的時候；授權是低任務低關係，用在團體已經能承擔責任、領導者可以轉去處理對外事務的時候。準備度由成員的技術、任務經驗、設定目標的能力與承擔責任的能力決定。
- 領導可以被取代嗎？
- 部分可以。情境取向指出三類因素會降低團體對領導者的需求：成員本身勝任、受過訓練而且負責任；工作高度結構化、按表操課就能完成；組織本身有發展團隊的文化。這個發現的意義不是「領導不重要」，而是提醒把領導的力氣放在真正需要的地方，例如對外協調與長期的條件塑造。
- 為什麼人們會高估領導者的影響力？
- 研究的解釋是，組織的成敗很難解釋，而「領導」提供了一個簡單的答案。實際上領導者在日常例行運作中的影響很小，但在認知上，把成敗歸給某一個人比追究一整套系統因素容易得多。這個現象也提醒一件事：換掉帶領的人常被當成萬用解法，但若問題出在任務結構或資源，換人不會改變什麼。