「他只是講話比較直啦。」
「主管要求高不是壞事吧？」
「大家都被他唸過，又不是只有你。」
這三句話最麻煩的地方，不是它們錯，是它們有一部分是對的——而這正是職場霸凌難以認定的起點。講話直的人確實存在，要求高確實不是壞事，被唸過的也確實不只一個人。於是聽的人反駁不了，只能把話吞回去，回到座位上繼續覺得哪裡不對勁。
「這樣到底算不算職場霸凌？」是很多人搜過、卻很難搜到答案的一句話。難的原因在於，職場霸凌與合理管理用的是同一批動作——交辦、檢討、要求改善、調整職務。動作一模一樣，差別在於它被怎麼使用、用在誰身上、用了多久。
這條界線畫不清楚，兩邊都在付代價。主管怕被貼上霸凌的標籤，該講的話不敢講，管理失能；覺得自己被針對的人說不清楚哪裡不對，只好忍下來，事情就繼續發生。
2026 年 7 月 1 日，《職業安全衛生法》的「職場霸凌防治專章」正式施行，台灣首度有了職場霸凌的法定定義與認定方式（法規全貌見職場霸凌防治總覽）。這篇文章的前半，就用這套定義把界線畫出來：四個構成要件、三個現場就能用的判準，以及最難舉證的那一種——職場冷暴力。
但法規只回答一個問題：這件事，嚴重到需要被處理了嗎？它是底線，不是相處的標準。多數讓人不舒服的職場關係走不到那條線，卻早就已經不好受了。所以後半換一個問題問：這些人之間，到底發生了什麼？ 用薩提爾的冰山看見水面下的感受與期待，再用非暴力溝通，練習把那句話說出口。
職場霸凌的定義
2026 年 7 月 1 日起，職場霸凌在台灣有了法定定義。《職業安全衛生法》第 22-1 條第 1 項：
本法所稱職場霸凌，指勞工於勞動場所執行職務，因其事業單位人員利用職務或權勢等關係，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當之言詞或行為，致其身心健康遭受危害。但情節重大者，不以持續發生為必要。
這一句話很長，但拆開來只有四件事。
四個構成要件
| 要件 | 白話 | 常見誤解 |
|---|---|---|
| 利用職務或權勢等關係 | 有權力落差被用上了——不限主管對部屬，資深對資淺、多數對少數也算 | 以為一定要是「我的直屬主管」 |
| 逾越業務上必要且合理範圍 | 客觀事實 | 以為只要對方不舒服就成立 |
| 持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當言行 | 反覆、累積，不是單一事件 | 忽略但書：情節重大者，不以持續發生為必要 |
| 致身心健康遭受危害 | 要有實際的身心影響，不是只有面子掛不住 | 以為情緒不好就等於身心危害 |
有哪些行為可能構成「職場霸凌」
《職場霸凌防治措施準則》第 2 條把認定方式寫得很清楚——除了符合職安法的定義，還應綜合審酌事件發生之背景、頻率、場所、行為人動機、目的，以及下列四款情形：
- 對特定人刻意排擠、忽視、冷落、不讓參與必要之重要會議、事務或活動。
- 對特定人破壞或刻意阻礙其工作、利用職務刁難、刻意隱瞞資訊或提供不實資訊。
- 對特定人以權力欺壓，刻意分配不合理工作目標或與能力明顯不符之工作。
- 對特定人刻意散布其謠言或揭露隱私。
這四款有一個共同的字：「特定人」。法規在意的不是嚴不嚴格，是有沒有針對。
所以兩句話同時成立：
- 「我覺得受傷」不會自動成立——沒有逾越業務必要範圍，沒有身心危害，要件就不齊。
- 「我沒有惡意」也不會自動免責——動機只是綜合審酌的其中一項，不是免死金牌；刻意隱瞞資訊、只讓某個人拿不到，行為本身就落在第二款。
三個判準
法條是給調查程序用的。日常要判斷，需要一些更便捷的辨識方法。以下三個問題，可以初步識別上述提到的四個要件。
一、跟工作有關嗎
合理管理針對事，霸凌針對人。
「這份報告的數字對不起來，今天下班前修正」是管理。「你這種程度也敢交出來，你是豬嗎？當初是怎麼進來的」是人身攻擊——它沒有提供任何可以改善的資訊，只傳達了一件事：你這個人不行。
一個好用的檢核：這句話講完，對方知道下一步該做什麼嗎？ 如果不知道，那它可能就不是在管理。
二、只針對特定的人嗎
合理的管理標準一致，而霸凌針對特定的人。
同樣的錯誤，別人犯了輕輕帶過，某個人犯了就當眾檢討；同樣的請假，別人準了，某個人被質疑動機，百般為難。當一套標準只對一個人特別嚴格，管理的正當性就消失了。重點從來不是有沒有被唸，是有沒有被特別對待。
三、持續反覆嗎
合理管理有始有終，霸凌沒有出口。
一次嚴厲的檢討，講完就過去了；霸凌的特徵是持續性——每週開會都被拿出來講一次，錯誤被反覆提起，或者，事情永遠不會結束。
法條也是這樣寫的：以「持續」為原則，但情節重大者不以持續發生為必要。單次行為若嚴重（當眾嚴重羞辱、涉及人身安全或違法），仍可能被認定。
三個判準對回四個要件：判準一與二在問「有沒有逾越業務上必要且合理範圍」，判準三在問「持續性」。剩下的「權勢關係」與「身心健康危害」，通常不是難判斷的部分，是難舉證的部分——所以才要記錄。
那些沒有聲音的霸凌
比起大聲的責罵，更難處理的是職場冷暴力——而它們正好對應到準則第 2 條的前兩款：
- 開會沒有通知你，事後說「以為你知道」
- 訊息一律已讀不回，但別人問就秒回
- 該給你的資訊沒有給，導致你出錯，然後你要為出錯負責
- 沒有工作分派給你，讓你坐在位子上一整天無事可做
- 指派明顯超出職務範圍或明顯無意義的工作
這些行為沒有一句話可以被引用當證據，但傷害是累積的。而且它們特別難申訴——當你把每一件事單獨拿出來看，每一件都可以被解釋成「不小心」。
法規的回應方式是「綜合審酌頻率」：一次可以是不小心，但超過三次以上，就可能疑似有職場霸凌的問題。這也是為什麼記錄比爭辯有用——單純口述無法證明的事，可以採用工作日誌的方式紀錄自己在職場中發生了什麼事。
為什麼「說不上來但很不舒服」值得認真對待
職場霸凌很少是從一個明確的惡意開始的。它比較常是：一個習慣用指責保護自己的主管，加上一個習慣討好而不說的部屬，加上幾個覺得「別人的事我不要插手」的旁觀者——三種姿態卡在一起，久了就長成一個沒有人快樂但誰都動不了的結構。
關於這一段，我另外寫了一篇：用薩提爾應對姿態看職場霸凌：指責、討好與旁觀的人。
行為，只是冰山露出水面的那一角
薩提爾用冰山比喻一個人：別人看得見的只有「行為」與「應對姿態」，水面下還有感受、感受的感受、觀點、期待、渴望，以及最底層的自我。（完整說明見薩提爾主題總覽與〈冰山理論完整解析〉。）
職場霸凌之所以難處理，是因為所有人都只在水面上吵架。
「他就是講話很兇」「我沒有惡意」「你太敏感」——這些全部都是在爭論行為，而爭論行為永遠不會有結論，因為雙方看到的本來就不是同一件事。
試著把同一件事的三個人，各自的冰山攤開來看：
| 層次 | 說重話的主管 | 被針對的人 | 沒有接話的同事 |
|---|---|---|---|
| 行為 | 當眾檢討、語氣強硬 | 沉默、回「好」、加班補救 | 低頭看手機、事後私訊安慰 |
| 應對姿態 | 指責 | 討好 | 打岔／超理智 |
| 感受 | 焦慮、被上面追、丟臉 | 羞恥、憤怒、麻木 | 尷尬、罪惡感、害怕 |
| 觀點 | 「不講重一點他不會動」 | 「說了只會更糟」 | 「這不關我的事，插手會被掃到」 |
| 期待 | 希望事情被完成、希望被信任 | 希望被公平對待、希望有人看見 | 希望不要有衝突、希望自己是好人 |
| 渴望 | 被尊重、有價值 | 被接納、有歸屬 | 被接納、心安 |
看完這張表，通常會發現一件事：在渴望那一層，三個人要的東西幾乎一樣。
沒有人一早出門是打算讓誰難過的。但每個人都用自己最熟悉的方式保護自己，而這些方式加起來，剛好長成一個誰都動不了的循環。
這不是要替任何人開脫——責任仍然在行為人身上。這是要換一個問題：與其問「他是不是壞人」，不如問「這三個人的期待，卡在哪裡」。因為前者只有一種解法（把人換掉），後者有很多種。
冰山對話：不說教，也不忍耐
看見冰山之後，下一個問題是：那要怎麼講話？
薩提爾取向的對話有一個核心，李崇建稱之為「好奇」——把自己放在「對話中的人類學家」的位置，不帶主見地觀察對方怎麼想、怎麼決定。他也點出多數人以為的溝通其實都是單向的：灌輸、命令、指責、解釋、說教、迂迴，甚至用策略說服，都不算對話，因為對話是雙向的。
放進職場，有四個可以直接練的動作。
一、先問身體與事實，不要先問對錯
書裡有個例子：孩子在學校被踢、打了回去，媽媽第一句話是論對錯，完全沒問「被踢的地方痛不痛」。
職場版本一模一樣。同事哭著從會議室出來，多數人的第一句是「他是不是又講太過分了」或「你也別太在意」——前者拉人進立場，後者要人閉嘴。
比較有用的第一句話是最笨的那句：「剛剛發生什麼事？」然後閉嘴聽。
二、重複對方的話（核對）
不加評論，把聽到的講回去：「你剛剛說，你交出去的版本他連看都沒看，就在會議上說你沒做？」
這個動作看起來像廢話，作用卻很大：它讓對方知道你真的在聽，也讓你確認自己沒有腦補。 職場衝突有一半是誤會被當成事實在傳，核對是最便宜的解法。
三、依序命名情緒
書裡的順序是：生氣 → 失望 → 難過。憤怒通常在最外面，底下才是真正受傷的地方。
「你聽起來很生氣。」……停一下。「除了生氣，會不會也有一點失望？你本來以為他至少會先問你。」
停頓很重要。 追問會逼人防衛，停頓才有空間。
四、問期待，不問要求
這是整套對話最關鍵的一句：
「那你希望他怎麼做？」
期待是冰山裡最容易被說出口、也最少人被問到的一層。多數人吵了三個月，從來沒有人問過他們到底希望對方怎麼做。
而對主管來說，同一個問句要問自己：「我剛剛那樣講，我真正期待的是什麼？他有辦法從那句話裡知道嗎？」
通常答案是：不能。因為那句話裡只有情緒，沒有期待。
非暴力溝通：把指責換成請求
冰山幫你看懂，非暴力溝通幫你說出來。
Marshall Rosenberg 的非暴力溝通有四個要素：觀察、感受、需要、請求。它跟薩提爾的一致性表達說的是同一件事——同時照顧自己、他人與情境，一個都不犧牲（見〈什麼是一致性表達〉）。
四個要素的重點在於每一步都不能偷渡評價：
- 觀察：講攝影機拍得到的事。「這個月有三次會議我沒有收到通知」，不是「你們都排擠我」。
- 感受：講自己的情緒。「我覺得很挫折，也有點不安」，不是「我覺得你很過分」——那是評價，不是感受。
- 需要：講感受底下的東西。「因為我需要知道自己還在這個團隊裡」。
- 請求：講具體、可執行、可以被拒絕的動作。「下次開會可以把我加進通知名單嗎？」
職場常見的三句話，改寫前後的差異：
| 原句 | 問題 | 改寫 |
|---|---|---|
| 「你到底會不會做事？」 | 指責，攻擊人格，對方只會防衛 | 「這份報告的數字對不起來（觀察）。交件在即，我很焦慮（感受）。我需要能直接送出去的版本（需要）。今天下班前能不能先給我修正過的那三頁？（請求）」 |
| 「沒關係啦，我自己處理就好。」 | 討好，訊息完全沒有傳出去 | 「這週我已經接了兩件臨時的（觀察）。再加一件我會做不完，也會很慌（感受）。我需要先確認優先順序（需要）。可以幫我決定哪一件事情可以先擱置嗎？（請求）」 |
| 「大家都這樣被唸啊，別想太多。」 | 打岔，把對方的經驗抹掉 | 「我剛剛聽到他那樣說你（觀察）。老實說我聽了也很不舒服（感受）。我不想假裝沒事（需要）。你想講一下嗎？還是你想我怎麼幫忙？（請求）」 |
為什麼要用遊戲來練
看到這裡，你大概已經同意這些話應該要說。
但你也很清楚：明天早上你不會這樣說話。
因為這些不是知識，是能力。而能力沒有辦法用聽的長出來——就像沒有人是靠讀完游泳的書學會游泳的。
問題是，職場沒有安全的練習場。你不可能拿真的主管、真的同事來試「我剛剛聽了很不舒服」這句話，講壞了還要自行承擔後果。
遊戲提供的就是那個安全距離。
在虛構的情境裡，講的是故事裡的人，但每個人都知道自己在講什麼。角色扮演讓人能站到另一邊——讓習慣沉默的人試著開口，讓習慣指責的人被指責一次。這些經驗，用說的不會發生。
而遊戲本身只是媒介，引導才是核心重點。Nieh 與 Wu（2018）在台灣做的團體隨機對照試驗測得很清楚（校園場域的研究）：遊戲介入確實提升了霸凌知識，但只有加上引導討論的那一組，態度與對受害者的同理心在當下才跟著改變。
隨著遊戲的進行，各種事件和情緒會交雜在一起，再從歷程中觀察、發現、停頓、討論和反思，是我做每一場活動的方法。
如果你覺得自己正在經歷
你的感受屬於你自己的。當你感受到被職場霸凌時，可參考以下四件具體的事：
- 記錄事實。 時間、地點、發生什麼、誰在場。不需要先判斷這算不算霸凌——單點無法證明的事，時間軸可以。
- 練一句話。 不用一次到位，先從觀察開始：「這個月有三次會議我沒收到通知。」把它寫下來，念過幾次，比臨場硬擠容易得多。
- 找一個能核對的人。 不是要人幫你評理，是要有人幫你確認「我沒有記錯、也沒有誇大」。孤立最傷人的地方，是它會讓你開始懷疑自己的感覺。
- 確認管道。 依 2026 年 7 月上路的職安法防治專章，你的單位應設有申訴管道；若行為人是最高負責人，可向地方主管機關申訴。詳見：職場霸凌防治新法上路，然後呢？。
申訴是為了停止行為，對話是為了修復關係。兩件事不衝突，但也不能互相取代。
如果你是要辦訓練的那個人
法規會要求你辦教育訓練。但制度做完之後，還有一段是制度到不了的：同事之間的人際關係，是如何建立及互動的。
界線這件事，公告一份定義是講不清楚的——因為每個人的那條線本來就長在不同的位置，要讓它挪動，得先讓它被看見。
職場霸凌防治教育訓練課程大方向就是：用情境把界線顯現出來、用冰山看見彼此的感受與期待、再用一致性表達與非暴力溝通練習開口。更多內容整理在職場霸凌防治總覽。
參考資料
法源與判決：
- 職業安全衛生法（修正日期：民國 114 年 12 月 19 日）—— 第 22-1 條第 1 項（職場霸凌之定義與構成要件）
- 職場霸凌防治措施準則（發布日期：民國 115 年 6 月 23 日）—— 第 2 條（認定應綜合審酌之背景、頻率、場所、動機、目的及四款情形）、第 19 條第 2 項（懲戒時情節輕重之審酌因素）
- 勞動部職業安全衛生署－職場霸凌防治專區
對話與溝通方法：
- 李崇建、甘耀明。《對話的力量：以一致性的溝通，化解內在冰山》。寶瓶文化。
- 李崇建。《薩提爾的對話練習》。親子天下。
- Satir, V., Banmen, J., Gerber, J., & Gomori, M. (1991). The Satir Model: Family Therapy and Beyond. Science and Behavior Books.
- Rosenberg, M. B. (2015). Nonviolent Communication: A Language of Life (3rd ed.). PuddleDancer Press.
- Nieh, H.-P., & Wu, W.-C. (2018). Effects of a collaborative board game on bullying intervention: A group-randomized controlled trial. Journal of School Health, 88(10), 725–733.
本文為教育性說明，非法律意見。行為是否構成職場霸凌，認定權屬主管機關與調查程序。個案請洽勞動部職業安全衛生署、地方勞工主管機關或律師。
